Esta es la versión HTML de un fichero adjunto a una solicitud de acceso a la información 'Meetings between FISMA and Industry regarding the Sustainable Finance Package/Green Finance'.

Ref. Ares(2018)1223405 - 05/03/2018
January 12, 2018 
As BlackRock approaches its 30th anniversary this year, I have had the opportunity to reflect on the most 
pressing issues facing investors today and how BlackRock must adapt to serve our clients more 
effectively. It is a great privilege and responsibility to manage the assets clients have entrusted to us, 
most of which are invested for long-term goals such as retirement. As a fiduciary, BlackRock engages 
with companies to drive the sustainable, long-term growth that our clients need to meet their goals.  
In 2017, equities enjoyed an extraordinary run – with record highs across a wide range of sectors – and 
yet popular frustration and apprehension about the future simultaneously reached new heights. We are 
seeing a paradox of high returns and high anxiety. Since the financial crisis, those with capital have 
reaped enormous benefits. At the same time, many individuals across the world are facing a combination 
of low rates, low wage growth, and inadequate retirement systems. Many don’t have the financial 
capacity, the resources, or the tools to save effectively; those who are invested are too often over-
allocated to cash. For millions, the prospect of a secure retirement is slipping further and further away – 
especially among workers with less education, whose job security is increasingly tenuous. I believe these 
trends are a major source of the anxiety and polarization that we see across the world today.  
We also see many governments failing to prepare for the future, on issues ranging from retirement and 
infrastructure to automation and worker retraining. As a result, society increasingly is turning to the private 
sector and asking that companies respond to broader societal challenges. Indeed, the public expectations 
of your company have never been greater. Society is demanding that companies, both public and private, 
serve a social purpose. To prosper over time, every company must not only deliver financial performance, 
but also show how it makes a positive contribution to society. Companies must benefit all of their 
stakeholders, including shareholders, employees, customers, and the communities in which they operate. 
Without a sense of purpose, no company, either public or private, can achieve its full potential. It will 
ultimately lose the license to operate from key stakeholders. It will succumb to short-term pressures to 
distribute earnings, and, in the process, sacrifice investments in employee development, innovation, and 
capital expenditures that are necessary for long-term growth. It will remain exposed to activist campaigns 
that articulate a clearer goal, even if that goal serves only the shortest and narrowest of objectives. And 
ultimately, that company will provide subpar returns to the investors who depend on it to finance their 
retirement, home purchases, or higher education.  
A New Model for Corporate Governance 
Globally, investors’ increasing use of index funds is driving a transformation in BlackRock’s fiduciary 
responsibility and the wider landscape of corporate governance. In the $1.7 trillion in active funds we 
manage, BlackRock can choose to sell the securities of a company if we are doubtful about its strategic 
direction or long-term growth. In managing our index funds, however, BlackRock cannot express its 
disapproval by selling the company’s securities as long as that company remains in the relevant index. As 
a result, our responsibility to engage and vote is more important than ever. In this sense, index investors 
are the ultimate long-term investors – providing patient capital for companies to grow and prosper. 
Just as the responsibilities your company faces have grown, so too have the responsibilities of asset 
managers. We must be active, engaged agents on behalf of the clients invested with BlackRock, who are 
the true owners of your company. This responsibility goes beyond casting proxy votes at annual meetings 
– it means investing the time and resources necessary to foster long-term value.

The time has come for a new model of shareholder engagement – one that strengthens and deepens 
communication between shareholders and the companies that they own. I have written before that 
companies have been too focused on quarterly results; similarly, shareholder engagement has been too 
focused on annual meetings and proxy votes. If engagement is to be meaningful and productive – if we 
collectively are going to focus on benefitting shareholders instead of wasting time and money in proxy 
fights – then engagement needs to be a year-round conversation about improving long-term value.  
BlackRock recognizes and embraces our responsibility to help drive this change. Over the past several 
years, we have undertaken a concentrated effort to evolve our approach, led by 
, our 
global head of investment stewardship. Since 2011, 
 has helped transform our practice from one 
predominantly focused on proxy voting towards an approach based on engagement with companies.  
The growth of indexing demands that we now take this function to a new level. Reflecting the growing 
importance of investment stewardship, I have asked 
, to oversee the firm’s efforts. 
 will continue to lead the global investment stewardship 
group day-to-day. We also intend to double the size of the investment stewardship team over the next 
three years. The growth of our team will help foster even more effective engagement with your company 
by building a framework for deeper, more frequent, and more productive conversations.  
Your Strategy, Your Board, and Your Purpose 
In order to make engagement with shareholders as productive as possible, companies must be able to 
describe their strategy for long-term growth. I want to reiterate our request, outlined in past letters, that 
you publicly articulate your company’s strategic framework for long-term value creation and explicitly 
affirm that it has been reviewed by your board of directors. This demonstrates to investors that your board 
is engaged with the strategic direction of the company. When we meet with directors, we also expect 
them to describe the board process for overseeing your strategy. 
The statement of long-term strategy is essential to understanding a company’s actions and policies, its 
preparation for potential challenges, and the context of its shorter-term decisions. Your company’s 
strategy must articulate a path to achieve financial performance. To sustain that performance, however, 
you must also understand the societal impact of your business as well as the ways that broad, structural 
trends – from slow wage growth to rising automation to climate change – affect your potential for growth.  
These strategy statements are not meant to be set in stone – rather, they should continue to evolve along 
with the business environment and explicitly recognize possible areas of investor dissatisfaction. Of 
course, we recognize that the market is far more comfortable with 10Qs and colored proxy cards than 
complex strategy discussions. But a central reason for the rise of activism – and wasteful proxy fights – is 
that companies have not been explicit enough about their long-term strategies. 
In the United States, for example, companies should explain to investors how the significant changes to 
tax law fit into their long-term strategy. What will you do with increased after-tax cash flow, and how will 
you use it to create long-term value?  This is a particularly critical moment for companies to explain their 
long-term plans to investors. Tax changes will embolden those activists with a short-term focus to 
demand answers on the use of increased cash flows, and companies who have not already developed 
and explained their plans will find it difficult to defend against these campaigns. The U.S. tax bill is only 
one such example – regardless of a company’s jurisdiction, it is your responsibility to explain to 
shareholders how major legislative or regulatory changes will impact not just next year’s balance sheet, 
but also your long-term strategy for growth. 
Where activists do offer valuable ideas – which is more often than some detractors suggest – we 
encourage companies to begin discussions early, to engage with shareholders like BlackRock, and to 
bring other critical stakeholders to the table. But when a company waits until a proxy proposal to engage 
or fails to express its long-term strategy in a compelling manner, we believe the opportunity for 
meaningful dialogue has often already been missed. 


The board’s engagement in developing your long-term strategy is essential because an engaged board 
and a long-term approach are valuable indicators of a company’s ability to create long-term value for 
shareholders. Just as we seek deeper conversation between companies and shareholders, we also ask 
that directors assume deeper involvement with a firm’s long-term strategy. Boards meet only periodically, 
but their responsibility is continuous. Directors whose knowledge is derived only from sporadic meetings 
are not fulfilling their duty to shareholders. Likewise, executives who view boards as a nuisance only 
undermine themselves and the company’s prospects for long-term growth.  
We also will continue to emphasize the importance of a diverse board. Boards with a diverse mix of 
genders, ethnicities, career experiences, and ways of thinking have, as a result, a more diverse and 
aware mindset. They are less likely to succumb to groupthink or miss new threats to a company’s 
business model. And they are better able to identify opportunities that promote long-term growth. 
Furthermore, the board is essential to helping a company articulate and pursue its purpose, as well as 
respond to the questions that are increasingly important to its investors, its consumers, and the 
communities in which it operates. In the current environment, these stakeholders are demanding that 
companies exercise leadership on a broader range of issues. And they are right to: A company’s ability to 
manage environmental, social, and governance matters demonstrates the leadership and good 
governance that is so essential to sustainable growth, which is why we are increasingly integrating these 
issues into our investment process.  
Companies must ask themselves: What role do we play in the community?  How are we managing our 
impact on the environment?  Are we working to create a diverse workforce?  Are we adapting to 
technological change? Are we providing the retraining and opportunities that our employees and our 
business will need to adjust to an increasingly automated world?  Are we using behavioral finance and 
other tools to prepare workers for retirement, so that they invest in a way that that will help them achieve 
their goals? 
As we enter 2018, BlackRock is eager to participate in discussions about long-term value creation and 
work to build a better framework for serving all your stakeholders. Today, our clients – who are your 
company’s owners – are asking you to demonstrate the leadership and clarity that will drive not only their 
own investment returns, but also the prosperity and security of their fellow citizens. We look forward to 
engaging with you on these issues.